Salgsledelse innebærer alle de aktiviteter, prosesser og beslutninger som involverer ledelse av salgsfunksjonen i en organisasjon. I det store og det hele handler det om å skape resultater gjennom andre. Gode salgsledere har evnen til å kommunisere godt, motivere og veilede sine medarbeidere. Men er gode selgere alltid gode salgsledere?
Typiske trekk som skiller salg fra salgsledelse er viljen til å dele informasjon internt, ivareta en god struktur og disiplin i arbeidsvaner, samt evnen til å jobbe godt i grupper. Å jobbe godt i grupper er essensielt for å sikre et godt samarbeid og fremme salgsprestasjoner i organisasjonen. I tillegg kjennetegnes gode salgsledere med å være gode til å selge inn ideer internt. Imidlertid er det viktig å ha en ydmyk tilnærming for å skape en gjensidig tillit og respekt. Slik klarer gode salgsledere å påvirke til frivillig følgerskap blant selgerne. I prinsippet dreier salgsledelse seg om god ledelse, hvilket igjen påvirker til gode salgsprestasjoner!
Hva påvirker en selgers prestasjoner?
Det er flere faktorer som påvirker selgers prestasjoner. Som salgsleder er det derfor viktig å være bevisst disse for å sikre fremgang i arbeidet og påvirke til ytterlige salgsprestasjoner. Modellen under viser til fem faktorer som påvirker prestasjoner internt:
(1)Personlige, organisatoriske og miljømessige faktorer:
Disse faktorer har blant annet å gjøre med selgerens arbeidserfaring. En salgsleder bør følger opp selgerne og gi tilbakemeldinger på deres innsats og prestasjoner. Hvorvidt selgerne har innflytelse i egen arbeidshverdag og kontroll over egne jobbaktiviteter, har også innflytelse på faktorene som påvirker prestasjoner.
(2)Oppfatninger av egen rolle:
Selgerens oppfatninger av egen rolle er ofte under press da man opptrer i grenseland mellom egen organisasjon og eksterne miljøer. Både egen organisasjon og kunder forventer ulike ting, samt at selgere må være bevisst stadige endringer i krav og forventninger som følge av en økende endringstakt i omgivelsene.
Rolleforståelse har å gjøre med graden av at selgerens oppfatninger stemmer overens med det salgslederen forventer. Eksempelvis har selgeren en oppfatning om at det sentrale er å selge til nye kunder, mens salgslederen mener at man skal fokusere på å selge til eksisterende kunder. I et slikt tilfelle vil graden av rolleforståelse være lav hos den aktuelle selgeren da oppfatningen ikke stemmer overens med det salgslederen har ment.
Videre kan det oppstå en rollekonflikt dersom selgeren oppfatter at forventningene spriker mellom ulike personer. Et eksempel på dette kan være at kunden forventer ekstra kundeservice, mens selgeren har fått beskjed fra sin salgsleder om at slike tjenester er lite lønnsomme og ikke skal ytes. Konsekvenser av rollekonflikter kan være dysfunksjonell atferd blant selgerne, økt turnover, og manglende tilfredshet hvilket er en sentral pådriver for prestasjoner.
Rolletvetydighet er noe som kan oppstå i tilfeller der selgeren oppfatter uklarhet og manglende informasjon om hvilke forventninger som stilles. Slike uklarheter har konsekvenser for direkte prestasjoner, men også for selgerens egen jobbtilfredshet og dermed motivasjon til å gjøre en god jobb.
For å unngå rollekonflikt og rolletvetydighet, bør salgslederen tilrettelegge for økt salgserfaring, hvilket er med på å redusere konflikt. Selgerne bør få økt medvirkning i prosesser og egen arbeidshverdag. Gjennom å involvere selgerne mer vil også motivasjonen øke, og slik tilrettelegger man for ytterligere prestasjoner. For høy grad av styring og kontroll bidrar til økt rollekonflikt. Imidlertid medfører for lite styring og kontroll til økt rolletvetydighet. Derfor er det i rollen som salgsleder viktig å finne den riktige balansen mellom graden av styring og kontroll av selgerne.
(3)Egnethet:
Egnethet har å gjøre med selgerens personlige evner. Varige personlige karakteristika avgjør selgerens overordnete evne til å utføre en god salgsjobb. I denne sammenheng kan personlige karakteristika kjennetegnes med evnen til å utvise empati, ego-drive, sosiale intelligens, selvtillit, kreativitet og dominans. Forskning viser til at generelle evner har effekt på prestasjoner, men også at andre faktorer som eksempelvis alder, utseende og kjønn har betydelig mer innvirkning. Personlige evner er vanskelige å påvirke gjennom opplæring, og derfor er dette sentrale faktorer å vurdere i rekrutteringen av selgere.
(4)Kunnskaper og ferdigheter:
Som selger er det viktig å inneha den riktige kunnskapen, samt de riktige ferdighetene. Dette forutsetter at man har kunnskap om verbale evner, mellommenneskelige relasjoner, lederevner, faglig selvtillit, og fagkunnskap. I motsetning til personlige evner, er kunnskap og ferdigheter noe som kan læres og øves på.
(5)Motivasjon
Motivasjon innebærer å ha et iboende ønske om å yte innsats i jobbaktiviteter. Selgerens motivasjon er en funksjon av forventninger, valens for ytelse, og instrumentalitet. Med forventninger menes det hvilke forventninger selgeren har i henhold til økt ytelse. Eksempelvis kan selgeren ha en forventning om at antall salgsbesøk vil resultere i økt salg, og dermed vil motivasjonen tilknyttet å besøke et større antall kunder øke. Med valens for ytelse menes det hvilken verdi selgeren tillegger arbeidet en utfører. Eksempelvis anser selgeren det som attraktivt med økt salg. Dette henger igjen sammen med instrumentalitet, altså kan selgeren ha en forventning om at økt salg vil resultere i økt lønn.
Belønning som konsekvens av økte prestasjoner:
Det skilles mellom ytre og indre belønning. Ytre belønning er kontrollert av andre enn selgeren selv, og kan eksempelvis være bonus, anerkjennelse, forfremmelse, jobbsikkerhet, eller ikke-finansielle insentiver slik som premier og reiser. Indre belønning kan beskrives som en tilfredsstillelse i form av følelse av lykke eller mestring, personlig vekst eller eksempelvis mulighet til selvstendig arbeid. Denne tilfredsstillelsen er noe en gjerne får gjennom å gjøre et godt stykke arbeid.
Tilfredshet som konsekvens av belønning:
Når det gjelder selgerens tilfredshet, skilles det mellom økonomisk tilfredshet og ikke-økonomisk tilfredshet. Økonomisk tilfredshet sier kanskje seg selv, men dette innebærer i sin helhet at selgeren opplever å få betalt i henhold til egen prestasjon. Ikke-økonomisk tilfredshet forutsetter blant annet at selgeren opplever at arbeidet er utfordrende, gir en følelse av mestring og er spennende. Videre bør medarbeiderne være samarbeidsvillige, intelligente og ansvarsfulle, samt at salgslederen bør være åpen for selgerens ideer og sørge for at nødvendige ressurser er tilgjengelige for at selgeren kan prestere best mulig. Dette er faktorer som påvirker selgerens tilfredshet på jobb. Ikke-økonomisk tilfredshet innebærer også en opplevelse av at kundene er rettferdige og respekterer ens avgjørelser, samt at kundene opplever at selgeren gjør en god jobb.
Nextcom CRM Sales er fullspekket med intelligent og nyttig funksjonalitet. CRM systemet gir salgsledere muligheten for å ha full kontroll på salget, følge opp og motivere selgerne. Blant annet kan salgslederne lage og administrere flere typer konkurranser og selgere, team og avdelinger kan kontinuerlig se resultater mot mål. Les mer om CRM Sales her.
Lurer du på om et CRM system kan bidra til økt salg og motiverte selgere? Prøv systemet gratis ved å registrere deg her: